HR关键能力：KPI指标的建立与应用！

关键业绩指标（Key ）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。

现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。

目前，关键业绩指标（Key ）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。

关键业绩指标（Key ）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：

* 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；

* 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；

* 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

* 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

* 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。

一、KPI指标分解方法

1、关键驱动因素分析法：

一般有三个步骤进行关键驱动因素分析，首先，通过鱼骨图，寻找企业成功的关键要素，即确定KPI维度。其次，进一步分解，对模块进行解析和细化，形成KPI要素。最后，确定KPI，对众多指标进行筛选，以最终确定的KPI 指标。

鱼骨头分析法

2、“价值树”法：即通过层层分解公司目标，形成整个公司的”价值树”。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标。

综合分析法

预测法

对比法

3、 基于平衡计分卡的KPI：通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现“绩效考核——绩效改进”以及“战略实施——战略修正”的目标。 一方面通过财务指标保持对短期业绩的，另一方面通过员工学习与成长、创新服务提高顾客满意度等活动驱动组织未来的财务绩效，展现组织长期发展轨迹。

平衡积分卡

一、KPI指标应用

1、建立KPI指标库，通过以上分解方法，建立KPI指标库。如下图：

2. 找出具有重大影响的关键绩效指标

影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。

关键业绩指标的选择方法有很多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是一种易于操作并效果显著的方法，被很多企业采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加10％，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。

3. 给各部门、岗位确定关键绩效指标

选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。具体分解过程下图。

确定关键绩效指标方法

四、赋予权重

权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工”抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。

权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见下图。

月亮图分析法

五、KPI与工作目标设定（GS）的配合使用

工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。

通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的GS 应可以衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准, 最大程度的减少评估中的主观因素。

六、生成业绩合同

业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。

业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。

在KPI体系的构建过程业绩评价指标的采用与后果，要注意高层领导共同分享与承担总业绩的成败；越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高；越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有；下属的KPI应和上司的KPI有因果关系；每个人的KPI不多于8个，一般为5～8个；每个KPI必须设定衡量标准；若干个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，单项指标一般不高于40%不低于5%；KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐；KPI不是固定不变的，每年要根据公司发展状况，进行指标或指标目标的动态管理，以反映企业发展的需求；KPI一年定一次，一般不中途修改。

其中业绩评价指标的采用与后果，非常重要的一点就是KPI指标得的动态管理，动态管理只要反应的是年度经营目标，很多大型企业的KPI之所以出现问题，就是因为财务指标KPI过重，年度不分析，不调整，因此最终导致企业发展畸形。例如今年公司财务目标业绩，明天公司KPI指标增加客户满意度指标和内部提升指标，后年财务、客户、内部流程、学习与成长取得平衡。动态化分析和使用KPI指标，是KPI绩效考核达到目标的重要前提。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。