评价办法OKR、KPI、MBO有什么区分？

评价办法OKR、KPI、MBO有什么区分？

咱们对KPI以及MBO这两个名词比较熟识，最近又呈现了一个叫OKR的新词。

从古至今，人们生活的社会都是分层的，从一个层级到另外一个层级，必需有一个适量的评估标准。“考查”是一个综合记录系统，可以辨认员工的一般工作趋势，如工作时长小时/天、基本工作绩效、是不是存在出错等。

它主要用于赏罚目的，作为工作绩效评价体系，每一年进行两次评估。直属上级的绩效评价轨制尽管拥有主观性，不公平性问题，但整体上，它推进了企业的管理，实现了人员提升或淘汰。

最近有一种叫做OKR（目标以及关键结果）的东西像流行语同样传布开来。该概念最先由英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫提出，后在在Google司胜利运营的绩效评估办法。OKR最简单但浮浅的解释是

1、高层次目标这是一种通过将具体规划分层以实现目标作为子目标（关键结果）来跟踪绩效的办法。

2、不是从上面丢下目标，让员工直接设定重要的结果。

3、重要的结果是目标设定必需无比拥有挑战性。

如果仅看文字不难理解。然而，固然也有不少人想知道，这与目前不少公司使用的KPI以及MBO管理有什么不同？在我服务的公司中，时常问到，今天给大家详细地说明一下：

MBO这个概念发源于被誉为管理之神的彼得德鲁克的管理哲学，跟着它知足SMART目标，已经成长为一个KPI。

KPI以及OKR尽管这两个概念之间存在一些堆叠，但这两个概念显明不同。无非，如果你专注于KPI以及OKR中包括的经常使用词“K”（Key），它会帮助你理解一点。如果说OKR是一个关注Results的概念，KPI关注indicator、index等指标。所以今天，我想略微解释一下这个区分，帮助你理解它。

一、关键绩效指标KPI：关键绩效指标

KPI是关键绩效指标，用于依据某个单位在一段时间内的绩效来评估某个目标，例如公司、个人、规划、项目或特定任务。可能会有一些不寻常的案例以及数值，但一般来讲，这些指标在首次设置时应重点关注三件事：与目标相比，它必需是可衡量的；应当清楚将可用资源（本钱、人力、时间）集中在哪里；它应当与整个公司或组织的大战略目标有层次的联络。

1、衡量的KPI

建议为关键绩效指标创立无前提可衡量的KPI。监测丈量的评价可以是数据，但更需要验证当前的位置以及能力。最能描写这一律念的名言是彼得德鲁克的“如果你不能衡量它，你就没法管理它”。

添加相对于容易量化的量化值，可以更好地舆解业务环境（在当前情况下的合理性），并允许您将其性能与一段时间内的可衡量目标进行比较。可以创立需要表达或描写它们的好坏程度的定性KPI，但在企业管理中不建议使用这类结构，由于它会致使搅浑以及对数据的主观解释。

2、关键绩效指标示例

所有行业都有没有数的KPI示例。KPI是公司用来评估其进展并胜利实现其目标的任何定量或定量度量。您可以按部门以及行业对KPI进行分类，并且可以包括每一个特征。

IT部门：平均月收入、客户保存或流失、工单解决时间、MAU、DAU

零售：每一平方米收入、商店收入、员工收入

HR：招聘率、离职率、员工绩效、平均服务年限、按性别划分的提升率

销售部门：客户价值、收入、季度管道

3、设置KPI时的注意事项

KPI的目的应当是可衡量的，因而您永久不应当设置摸棱两可的值。具体来讲，咱们提供与目标相关的KPI，并与可比较的标准目标（例如行业平均值、同比增长等）进行比较。因为KPI一般为自上而下的办法，因而组织的所有绩效指标都是在业务领导者审查后有选择地使用。换句话说，有一种强烈的趋势是只跟踪以及衡量那些在战略层面对企业拥有最大影响以及价值的指标。

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二、目标以及关键结果OKR：目标以及关键结果

OKR是目标以及关键结果的首字母缩写词，更具体地说，目标与关键关键结果直接相关。OKR是战略框架，而KPI是框架内存在的措施。

OKR是一种无比简单的黑白办法，它使用特定的指标来跟踪目标的实现。通常，一个组织将有3-5个高档目标以及每一个目标的3-5个关键结果。关键成果按数字分级，以取得对目标的清晰绩效评估。

1、OKR拥有下列特色：

它应当是可量化的。应当可以用0或1的二进制状况（胜利/失败、已实现/未实现、活动/非活动）或0-10、0-100的等级进行评分。

应当有一个明确的时间表以及无比踊跃的目标来实现。

尽管OKR框架已被Google以及Intel推行，但SAP、Amazon、LinkedIn、Spotify以及其他无比胜利的公司也在使用它进行目标管理。一般来讲，OKR合用于以增长为重点的组织。为了避免引发搅浑，有时组织的KPI被用来等同于OKR框架中使用的K。也就是说，如果在OKR中设定了一个很大的目标，那么在检查各种结果以实现目标的进程中，为每一个结果设置最适合的KPI。然而，建议在审查公司组织的经验、充沛地讨论进程以及工作合适性以后利用所有这些进程。最佳将OKR利用于需要快速立异的组织，例如使用新技术的云、移动以及物联网，而不是一个结形成熟的团队。

2、OKR案例

OKR将员工以及组织推向一个无比拥有挑战性以及激进的“几近不可能”的线路，由于它树立在增长的大目标之上。OKR是一个延续迭代的进程，以实现快速以及激进的增长。让咱们看一个OKR的例子。

目标1：改善所有渠道的客户体验

关键成果

关键成果

关键结果

目标3：胜利推出新服务

关键成果

关键成果#3：联合偶像明星进行营销

3、设置OKR时的注意事项

除了非您对业务的所有内容都有预感性，否则不建议设置OKR。OKR基本上应当从员工层面开始，然后构建成经理、部门负责人等金字塔结构，以实现其扩张目标。固然，这是一种自顶向下法以及自底向上法混合的决策办法。另外，如果您的组织的主要业务是保护或以适度的速度增长，请不要使用OKR。OKR在拥有进取、快速立异增长目标的创业文化中更有效。

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三、OKR以及KPI的区分

KPI用于检查员工以及单个团队的生产力、有效性以及效力，从而实现不乱的管理。另外一方面，采取以及施行OKR的任务以及团队专注于他们的大目标，因而他们可以更踊跃地表达他们关于怎么实现这些目标的声音以及想法，并鼓励他们踊跃地鼓励他们，从而增添了组织的麻利性以及灵便性。

比较KPI以及OKR时最多见的例子是“旅行”的比喻。想象一下你正在开车去一个处所。如果您从上海动身，终究目的地是大连，则OKR是车辆，KPI是仪表板上的指标。KPI告知您车辆在朝着目标移动时怎么移动，而OKR则将汽车带到终究目的地。

您可使用OKR以及KPI来实现相同的目标，执行不同的功能。OKR提供了多种办法来设定业务目标（到达大连）、衡量方向以及获得更大的胜利（更快或更安全）。同时，您可使用KPI仪表板查看实时信息，例如燃油油位、机油油位、车速等。

事实上，KPI以及OKR不单单衡量产生了什么。为了肯定行为项目“我会做什么？”，首先要做的是设置行为项创立的目标值。换句话说，当有改善与客户关系的目标时，可以设置一个行为项目，每一周发送一次以上的DM以及电话，以扩展与客户的联络点。并且跟着与现有客户关系的改善，呈现了一个KPI，其中“新客户的网站走访次数”增添了20%以上。这样，“提高公司盈利能力”的基本目标就能够实现。

任何企业的胜利都取决于个人是不是踊跃接受这些新流程以及办法并在行为中展现它们。可以说，“天底下没有新鲜事”，但具有一种新的心态是我能做的最简单的事情，也是最有力的胜利手腕。

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