世界孙子兵法研习社水平领导力发展中心第四讲：上下同欲 视卒如婴

上下同欲 视卒如婴

古代用兵打仗， 据《孙子兵法》 所说， 将帅是 “ 生命之司命， 国家安危之主也。” （《作战篇》） 但是战争中人力的主体是数以十万计的众多的士卒， 要取得军事胜利，“ 兵众孰强？士卒孰练？” （《始计篇》） 是两个重要因素。 将帅的主要任务，就要使自己的军队实力强大， 士卒训练有素。 不仅如此， 还要使他们 “ 可以与之死， 可以与之生， 而不畏危。” （《始计篇》）《孙子兵法》 对 “ 敌” 是用诡道的， 对自己的军队能不能用诡道呢？ 孙武是用的。 在企业用人中， 可不可用诡道？ 我说也是可以用的， 而且早就用了。 从泰勒等人倡导的科学管理， 到梅奥等人的行为科学、 系统管理理论、 权变管理理论、管理科学理论、 以至现在的企业文化理论， 为了提高工作效率， 激发人的积极性所提出的理论、 方法， 不也是对人力管理的谋略吗？ 我们如果对诡道不误解为旁门左道， 而正确理解为 “ 神” 而 “ 巧” 的谋略， 这已是无可争议的事实了。在孙武那个时代， 在这个军事的特殊领域中； 《孙子兵法》 对人的管理提出了 “ 令人以文； 齐之以武” （《行军篇》）的治军思想。 孙武所说的“ 文” ， 指的是政治和道义， “ 武” 指的是军纪和军法。

所谓“ 令之以文， 齐之以武” ， 是说用政治、道义来教育士卒， 用军纪、 军法来统一步调。 《吴子· 论将》中说： “ 总文武者， 军之将也。” 所以， 教育和法制是将帅治军的手段。 这是与孙武特别把 “ 道” （ “ 令民与上同意” ） 作为制胜的第一条件的军事思想相一致的。孙武时代的政治， 就是 “ 令民与上同意” 的 “ 道” ， 明确地说， 就是国君的意志， 国君叫民去做什么， 民就得去做， 这里没有丝毫的民主概念， 是无条件的服从， 那时的道义就是所谓 “ 仁” —— 爱抚士卒， 按照孙武的说法是 “ 视卒如婴儿” 、 “ 视卒如爱子” ， 至于军纪、 军法， 就是从 “ 严” 治军。所以， “ 文” 是仁义， “ 武” 是严明， 仁义是假的、 伪装的， 严明是真的、 实在的， 目的是要民去死就得去死， 要民去活才能 活， 要民去打仗， 就应不怕危险， 不怕牺牲。 你能说“ 文” 与 “ 武” 不是对民、 对士卒的诡道吗？ 这是赤裸裸的诡道。《孙子兵法》 对自己的军队所用的“ 文” 与“ 武” 的诡道，有两个特点： 其一是掌握人的心理活动规律， 将帅对 “ 人情之理， 不可不察” （《九地篇》） ， 强调 “ 治气” 、 “ 治心”（《军争篇》） 的重要性； 另一特点， 是坚持长期进行， 将帅必须 “ 令素行以教其民” 、 “ 举众相得” （《行军篇》） 才能使士卒在临阵时做到绝对服从。现在， 二千多年过去了， 人们对心理学、 社会学、 教育学、 政治学已有了长足的发展， 在企业人事管理上， 有种种科学方法， 但有三个基本方法没有变， 这就是心理方法、 教育方法和法制方法。 这里所以专论 “ 文武” 就是这个道理。

上下同欲

《孙子兵法· 谋攻篇》 云： “ 上下同欲者胜” 。 《黄石公三略· 上略》 说： “ 与众同好， 靡不成； 与众同恶， 靡不倾。” 讲的都是一个意思， 只要指挥员与战士有共同的好恶， 共同的欲望， 就没有不成功的事业， 没有不能消灭的敌人。 上下一心， 势必士气旺盛， 众志成城， 打仗时个个奋力向前， 当然就无攻不克， 无坚不摧了。 如果上下离心， 那就必然军心涣散， 号令不明， 以之对阵， 焉能不败呢？如果说， “ 上下同欲” 是创造适应打仗需要的军队文化的要素， 那么， 它同样也是缔造合乎竞争需要的企业文化的支柱。 “ 上下同欲” ， 关键是企业上下有共同的目标。 而共同目标的确立， 在于企业上下有一致的利益。 要是缺乏一致的利益， 光靠空洞的说教， 共同目标是无法真正树立起来的。同时， 目标也不宜过于渺远， 大而无当。 大而无当的目标， 因实现渺远无期， 无法使员工的积极性长久维系。 美国电脑业的许多管理人员和一般员工都相信自己是新时代的先锋， 人们的生活将因为电脑的普及而剧烈改变， 这是他们的目标， 他们以此自豪， 为此而努力工作。 美国有一家生产香肠的肉类加工厂， 该厂上下坚信高质量的香肠能使吃的人一整天舒舒服服， 认为他们的工作具有崇高的目标： 协助成千上万人得到快乐的一天。

这个共同的目标使全厂上下都感到自己工作的意义， 他们以产品质量的优异为骄傲。 这个共同的目标， 不仅给全厂员工带来了精神上的满足感， 而且激励了大家的工作积极性， 推动企业生产率不断提高。 美国霍尼韦尔公司太空与国防事业部的员工谈及他们当年参加阿波罗太空计划的那段日子， 他们废寝忘时地长时间工作， 全身心地投入这项计划。 他们感到有责任把人类送上月球， 美国的这项荣誉掌握在他们手里。 他们所做出的个人牺牲并不是任何所要求的， 也绝非受到物质奖赏的激励， 而是感到工作目标的崇高而愿意献身。人都有肯定自我价值的需求。 但如若不献身于某个崇高目标， 就不会实现自我价值。 许多企业家都习惯于把投资报酬率当作目标， 这种财务目标并不能激发起人们灵魂中崇高的感情。 成功的企业都从产品、 服务以及对顾客有益的角度来制定目标， 而且采用能够鼓舞和激励员工的方式来制定目标、 然后引导员工去认同它， 做到 “ 上下同欲” 。 要缔造适应竞争需要的企业文化， 必须树立有价值的共同目标。 例如， 美国凯特皮勒公司的管理人员和一般员工都极其注重产品的质量与可靠性， 将其作为工作的目标。 一位商业周刊分析专家深表赞同地说： “ 凯特皮勒公司上下都把 “ 品质第一” 当作教义似的奉行。

” 该公司之所以成为美国杰出的公司， 与它具有上下认同的有价值的目标是分不开的。 公司前董事长纽曼指出， 第二次世界大战后， 凯特皮勒公司开始扩充， 从那时起，就立下了一个公司经营的基本政策， 一直坚守至今， 那就是：“ 不论国内外， 凡是凯特皮勒公司出产制造的任何产品或零件， 都将具备相同的品质与性能， 使得客户不论在哪里， 都可安心使用， 不必担心换不到凯特皮勒的零件。 我们绝不会让他们变成孤儿的。” 纽曼认为， 公司上下对产品的品质、 可靠性与标准化目标的追求， 已成为该公司发展中的一股巨大的统合力量。能否尊重员工， 是企业文化能否显示 “ 上下同欲” 特征的关键所在。 美国国际商业机器公司（ＩＢＭ ） 是由三家小公司发展而成的一家著名的跨国公司。 ＩＢＭ 公司的成功之道包含在三项简洁明了的信念之中： 尊重每个员工； 为客户提供最佳服务； 做事力求尽善尽美。 而尊重每个员工， 又是最重要的成功秘诀。 华特生在《企业与信念》 一书中说得好： “ＩＢＭ的哲学包括在三个简单的信念当中。 我认为其中最重要的观念是： 我们对每个人的尊重， 这是个简单的观念， 然而在ＩＢＭ ， 这个观念去大部分的管理时间， 也是我们尤其应该贯彻的观念。

”ＲＭＩ 是美国钢铁与国家蒸馏厂的子公司， 生产钛产品，多年来生产率始终不高， 利润很低。 几年前， 丹尼尔 （大家都昵称他 “ 老吉” ） 出任总经理， 认为重视员工， 关怀员工是振兴公司的根本。 他推行一个华尔待日报称之为 “ 道地的老式笑话” 计划， 四处张贴夸张的标语， 强调沟通， 要求大家保持微笑。 车间的墙上贴着： “ 如果你看别人不笑， 你对他笑” ， “ 热爱工作才能成功” ， 每张标语的署名都是“ 老吉” 。 老吉大部分时间乘坐着高尔夫牌小车在厂区内巡回， 跟工人们打招呼、 开玩笑， 听他们讲话， 全厂两千多名工人的名字他几乎都叫得出。 他还花费许多时间同工会交往。 当地的工会负责人说：“ 他请我们参加他的会议， 让我们知道工厂的状况，真是难得。” ＲＭＩ 公司的标志是一张微笑的脸， 工厂的信纸、文具、 厂房乃至工人的头盔上都有这个笑脸标志。 ＲＭＩ 的总部在俄亥俄州奈尔市， 到后来人们都叫这个城市为俄亥俄州微笑市。 丹尼尔上任三年， 未投资分文， 却使生产率提高８０％， 这是尊重员工的结果。美国惠普公司创立的企业文化被人称为 “ 惠普方式” 。“ 惠普方式” 帮助惠普公司顺利渡过一个又一个经济不景气的年头， 推进企业不断发展壮大。

惠普公司的创始人惠普利特说： “ 惠普瓮的传统是设身处地为员工着想， 尊重员工， 并且认定员工的个人成就， 这听起来科是陈词烂调， 然而普卡德（公司的另一个创始人） 与我都真挚信仰这套想法……每个员工的尊严与价值是惠普方式极重要的一部分。 由于大家都有这种想法， 我们在多年前就不用打卡钟了， 最近干脆改用弹性工作时间。 这表示我们信任员工， 而且让他们有机会把工作进度配合个人的作息时间……许多惠普新进人员以及访客经常对另一套惠普方式表示意见。 另一套惠普方式就是我们不拘形式， 也互相直呼其名。 我可以举其他例子来说明， 但问题是外人不明白究竟真正的惠普方式是什么。 惠普方式是不能以数字和统计来表达的， 它是一种精神， 一个观点： 惠普方式是个感觉， 认为每个人都是惠普的一份子。 诚如我刚开始所说， 惠普方式是个重视个人的观念， 它之所以存在乃因员工已看见它发挥功效， 也深信惠普今日的局面， 正是这种感觉所造成的。” 惠普员工人人都感到自己是“ 惠普的一份子” ， “ 上下同欲” 是不言而喻的。 公司公然声明： “ 惠普公司不应有一套严荷的军事化组织， 而应给予员工自由以他们所决定的最好的方法工作。

” 该公司的员工， 无论是工程师还是工人， 都可以把公司实验室中的储存设备拿回家去使用， 不管是否与公司的工作有关。 公司的想法是， 员工摆弄设备有助于学习， 能促进公司的创新发明活动。 据说惠利特曾于一个星期六巡视工厂， 发现实验室存货区铁将军把门， 这使他十分生气， 马上找来切销锯， 锯下锁头。 员工星期一到工厂上班， 在实验室存货区大门上看到惠利特留下的字条： “ 永远不得再把这房屋门锁起来！” 这种对员工的充分信任， 极大地激励了员工的工作积极性。 无论你到惠普的哪个分公司， 都会发现员工正在谈论产品品质， 并对公司的成就引以为荣， 人人都显示出无限的工作精力和热忱。 惠普公司尊重人、 关心人、 信任人的结果， 创造出 “ 上下同欲” 的企业文化。 正是“ 上下同欲” 的企业文化， 使惠普公司在激烈的市场竞争中始终保持蓬勃的生机、 活力和创新精神， 得以不断发展壮大。

视卒如爱子

将帅如何对待士卒， 企业领导者， 如何对待员工， 是一个同样的问题， 即领导者与被领导者的关系问题。 孙武提出：“ 视卒如婴儿， 故可与之赴深谿， 视卒如爱子，故可与之俱死。 厚而不能使， 爱而不能令， 乱而不能治， 譬若骄子， 不可用也。”—— 《孙子兵法· 地形篇》这是说， 如果对士卒像对待婴儿一样照顾他们， 像对待爱子一样， 爱护他们， 士卒就能跟随将帅赴汤蹈火， 可以与将帅同生共死。 将帅以父母之心、 父母之情感动士卒， 使他们自愿地绝对服从将帅的指挥。 这是可能的吗？ 我说既可能，又不可能。 说有可能， 要有两个条件： 一是将帅的心和情都是真实的， 有行为表现的， 二是士卒有一种血亲观念， 这种血亲观念， 已到了迷信的程度。 从现代人看业， 这两个条件是很难具备的， 那种以死相报的恩仇观， 已经很淡薄了， 日本式的武士道精神， 也不被人歌颂了。 所以说， 在孙武那个时代， 以至以后的２４ 个世纪， 有其可能性， 到了现在，这种可能性已不复存在， 至少对大多数人来说是这样。但是， 话又说回来， 人是有情感的动物， 即使是最有理性的人， 只要不与他的价值观、 人生观相悖， 在受到爱子般的体贴入微的爱护的时候， 对这种领导者的指挥， 是会自愿地服从的。

问题在于将帅的父母之心、 父母之情是否真实、 有否具体表现， 如果是虚情假义， 一旦被揭穿， 不但不会有预想的效果， 而且还会产生反效果。 孙武是善于“ 示形” 的， 他的伪装可能达到真实的程度， 所以， 他对此深信不疑， 认为这是一种基本的领导手段。不过， 孙武并不认为这是唯一的手段， 也不认为这是最好的手段。 所以， 他接着指出， 对士卒如果过分厚养， 一味溺爱， 也是不能使用， 不能指使的； 如果他们违反了纪律， 不予严肃处理， 其结果只能和娇生惯养的儿子一样， 他们是不能用来打仗的。 孙武的这些论述， 对于军队管理， 提供了中国军事家一个治军的传统模式， 其特点是：１ ． 人的本性都是善良的， 人们都爱国 （爱君） ， 能为国家 （国君） 利益而英勇奋战。２． 要从精神和物质两个方面， 满足人们最低的要求， 人的天性要求是母爱， 母爱最能激发感情， 人的生存要求是衣食， 衣食足然后知礼仪。３． 人的行为要以法制来约束， 在法制面前要人人平等，这样就能相互信任， 令就能行， 禁就能止。这种治军模式， 是很难做到的。 就治家来看， 《红楼梦》中的贾母与贾政， 就走了两个极端， 这说明了母爱与家法这两种矛盾的统一需要有一定条件的， 那就是相互信任， 而相互信任的基础， 是平等对待， 这正是古代中国军队和中国人的家庭所难以做到的。

孙武之所以强调将帅应具备五个条件—— “ 智、 信、 仁、 勇、 严” ， 即智谋才能、 赏罚有信、 爱抚士卒、 勇敢果断、 军纪严明五者结合， 也是为了解决这种矛盾。孙武提出 “ 视卒如爱子” 的观点， 反映了军事家在用兵打仗的过程中， 不得不藉助于民众力量的需求， 尽管孙武这样强调的目的， 仅仅在于使士卒 “ 与之赴深谿” 、 “ 与之俱死” ， 但与古代的国君、 将帅肆意虐待士卒的情况比较起来，无疑是一种进步。 另外， 孙武在提出 “ 视卒如爱子” 的同时，还特别强调对士卒必须严格要求， 不可过分 “ 厚” （物质方面） 、 “ 爱” （精神方面） ， 以免把军队培养成 “ 骄子” 一般而不能打仗。 提倡把 “ 爱” 与 “ 严” 、 “ 赏” 与 “ 罚” 相结合， 这也是孙武等中国古代著名军事家治军思想的一个共同特点，这无疑地， 也是一种进步。“ 视卒如爱子” 是治军的指导思想。 “ 爱子” 与“ 骄子” 只是一种类比， 突出一个 “ 爱” 字， 一切从爱抚士卒出发。 将帅的三大美德之一是 “ 唯人（人民众和士卒） 是保” （《地形篇》） ， 将帅的主要任务， 是 “ 自保而全胜” （《形篇》） ， 而将师的五大弱点之一， 是 “ 爱民” （《九变篇》） 。

所以， 为了保全士卒， 为了取得胜利， 必须爱抚士卒； 但只知爱抚士卒， 保全士卒， 就可能被敌烦扰而陷于被动， 造成军队覆灭的灾难。如何解决 “ 爱民” 、 “ 自保” 与 “ 全胜” 之间的矛盾， 全在于将帅的指挥才能， 全在于诡道的灵活应用。“ 视卒如爱子” 是一种行为表现， 这种表现不仅在于对士卒生理状态、 生活状况的关心与爱护， 更在于对士卒心理状态、 思想情况的理解与疏导。 这是孙武 “ 爱民” 的特点， 也是一般军事家所忽视的一个重要方面。 就行为而言， “ 爱” 是一种手段， 并非动机， 也不是目的， 所以说“ 视卒如爱子” 也是一种诡道。“ 视卒如爱子” 是 “ 虚” 的， 是无形的， 也是 “ 实” 的、有形的。 “ 虚” 指思想而言， “ 实” 就是行为来说。 爱抚士卒，如无具体行动， 就不可能产生任何效果。 至于如何爱抚士卒在《孙子兵法》 中并未述及， 只说是像 “ 爱子” 一般地爱， 因为 “ 爱子” 的爱， 是人所共知的。 他强调赏罚有信、 纪律严明， 就是把爱抚士卒落到实处； 他重视粮食供应、 三军足食，也是把爱抚士卒落到实处； 他要求军无百疾 “ 养生而处实”（《行军篇》） ， 同样是把爱抚士卒落到实处。 孙武的 “ 视卒如爱子” 是他治军的指导思想， 他又把这种思想， 落实到行动中去， 这又是孙武治军的一个特点。因此， 不要认为 “ 视卒如爱子” 是一句口号， 或是一件轻易的事， 如同“ 顾客是皇帝” ， 喊起来容易， 要做到却很难。它没有固定的程式， 全凭着领导者的智慧自己去创造。

愚兵政策

《孙子兵法》 提出了一整套的愚兵政策， 为什么后人还要歌颂他呢？ 让我们先看一看他说了些什么。 孙武说：“ 将军之事， 静以幽， 正以治。 能愚士卒之耳目， 使之无知； 易其事， 革其谋， 使之无识； 易其居， 迂其途， 使人不得虑。 ……帅与之深入诸侯之地……若驱群羊， 驱而往， 驱而来， 莫知所之。 聚三军之泉， 投之于险， 此谓将军之事也。”—— 《孙子兵法· 九地篇》孙武又说：“ 犯之以事， 勿靠以言； 犯之以利， 勿告以害。投之亡地然后存， 陷之死地然后生。”—— 《孙子兵法· 九地篇》这不是愚兵政策的明证吗？ 不过， 我们应该对孙武的这些话作一些分析， 他是在什么条件下说这些话的？ 他的思想指导又是什么？孙武的这些话， 都见于《九地篇》， 这一篇是专论在不同作战地区的用兵原则的。在孙武那个时代， 国君与民众， 将帅与士卒之间， 存在着不可调和的矛盾， 在军队内部， 将帅与士卒的利害冲突， 更为明显。 将帅由于害怕士卒逃亡， 不敢在本国境内作战， 也不敢在 “ 入人之地不深” 的 “ 轻地” 作战， 而主张到深入敌国腹地的 “ 重地” 作战， 为了驱使士卒拼命搏斗， 所以， 主张采用 “ 投之亡地然后存， 陷之死地然后生” ， 如 “ 登高而去其梯” 等手段。

孙武的诡道， 有虚有实， 有奇有正， 运用是否成功， 关键在于不为敌人所识破。 孙武要求士卒信仰将帅， 但他并不信任士卒， 因此， 他就要 “ 使之无知” 、 “ 使之无识” ， 才能“ 若驱群羊” ， 听他的指挥。由此可见， 孙武的愚兵政策， 既有它的时代背景， 又有它的特殊条件， 这正如泰勒那个时代， 他的科学管理并不那么科学一样， 我们不能苛责古人、 前人。我不想为孙武辩护， 对于诡道， 在一定范围内的保密还是必要的。 有哪个企业， 没有业务机密呢？ 保密不能等同于“ 愚兵” 、 “ 愚民” ， “ 公开化” 、 “ 透明化” 也不能等同于取消保密制度。 有哪个国家， 没有军事机密呢？ 不然的话， 数以千计的军事卫星也不需要了， 情报局也无事可做了。《孙子兵法》 说的是相互信任， 做的却是单方面的信任，这说明孙武对“ 视卒如爱子” 的效果， 是持有保留态度的。 正是这个原因《孙子兵法》 虽提出 “ 令之以文， 齐之以武” ， 但对 “ 文” 说的很少， 相对地， 对 “ 武” 讲得较多。 孙武的治军思想， 是偏重法制的， 是以从严治军为主导的， 对教育士卒、 爱护士卒的 “ 文” ， 置于次要地位。

虽然他在《行军篇》中阐述了 “ 文” 与 “ 武” 的关系， 又在《地形篇》 中阐明了“ 爱” 与 “ 严” 的关系， 把 “ 文” 与 “ 爱” 提到相当的高度，却被他的目的—— “ 可与之俱死” 所冲淡了。 他在 《九地篇》 所说的 “ 人情之理” ， 指的却是士卒在不同战地形势下的心理状态， 当他在论述进入敌国作战的四个原则： （“ 深入则专， 主人不克， 掠于饶野， 三军足食； 谨养而勿劳， 并气积力， 运兵计谋， 为不可测。” ） 时， 着重指出：“ 投之无所往， 死且不北， 死焉不得， 士人尽力。 兵士甚陷则不惧， 无所往则固， 深入则拘， 不得已则斗。 是故， 其兵不修而戒， 不求而得， 不约而亲， 不令而信。 禁祥去疑， 至死无所之。”—— 《孙子兵法· 九地篇》这一段话， 把 “ 投之无所往” 所起的心理作用， 夸大到可以取代 “ 令之以文， 齐之以武” 的地步， 士兵的服从、 勇敢都可由将帅的“ 运兵计谋” —— “ 投之无所往” 而得来， 这无异否定了 “ 文” 与 “ 武” 的作用。 利用心理状态， 以谋略取胜是孙武的一大特长， 但由于夸大到不适当的程度， 也就成为他的一大短处了。

以牺牲士卒为代价， 换取所谓的胜利，实际上是与孙武提出的 “ 自保而全胜” 的目标相违背。诡道可用于敌、 我， 但对敌的诡道与对我的诡道， 应有质的区别， 敌我的利害相反， 内部的利害一致， 将帅对士卒的诡道，不能不利于士卒而有利于将帅意志行动中四种动机冲突， 也不能有利于士卒而不利于将帅。 《孙子兵法》 的作用， 由于历史的局限， 不加区别地运用诡道， 致使对我诡道变成了邪道， “ 使之无知” 、“ 使之无识” 的愚兵政策也就自然产生了。 我们研究《孙子兵法》 中的 “ 令之以文， 齐之以武” ， 一定要记住， 不论在古代或现代， 不论是军队或企业， 领导者与被领导者的利害是一致的， 而不是相反。 对敌、 对我的诡道是有质的区别的， 不提出这一点， 其负面的影响就会遗害无穷了。

齐勇若一

《孙子兵法》 中说：“ 齐勇若一， 政之道也； 刚柔相得， 地之理也。故善用兵者， 携手若使一人， 不得已也。”—— 《孙子兵法· 九地篇》孙武非常强调将帅在军事行动中的指挥作用， 但也到了过分的地步， 不指出这一点， 也是要害人的。 他说， 要使士卒齐心协力， 步调一致， 奋勇杀敌， 就要靠组织指挥得法， 这段话的本身没有错。 一个乐队的演奏效果， 在某些程度上决定于指挥， 但如果没有优秀的演奏者， 也是演奏不出激动人心的乐曲来的， 强调了一个方面， 忽视了另一个方面， 就没有把话说完全， 造成了过分强调的后果。“ 齐勇若一” 与 “ 摧手若使一人” 意义相同， 为什么 “ 不得已” 呢？ 原来因为这是由于把士卒置于 “ 不得已” 的境地而造成的， 也就是由于将帅治理、 统率部队得当造成的。 就发挥群体作用来说， 这句话也是有道理的。 不过， 群体作用是由个体作用组合而成的， 没有个体也就没有群体， 这本来是一种常识。 孙武很强调全面地看问题， 但在这一点上， 却有片面性。在临战时， 要使士卒做到 “ 齐勇若一” ， 就必须在平时长期地 “ 令之以文， 齐之以武” ， 教育士卒， 爱抚士卒， 以法纪约束士卒， 使士卒有良好的素质， 士卒的勇敢不怕死的精神，服从命令听指挥的纪律， 都要平时养成， 绝不是在 “ 不得已” 时， 突然冒出来的。

置于 “ 死地” 的士卒， 不是也有举手投降的吗？ 孙武在这里强调将帅作用， 实际上是强调客观条件所造成的心理作用。 应该认清， 心理作用并不是万能的，这种作用在同一条件下， 对每一个人的行为效应是不相同的。孙武以专诸、 曹沫等武士、 勇士为例， 是非常勉强的， 因为这两个不过是卫士、 刺客， 而且并未 “ 投之无所往” 。其实， 如何使士卒“ 齐勇若一” 在《孙子兵法· 计篇》 中提到 “ 五事” 、 “ 七计” 时， 已经指明： “ 道者， 令民与上同意也， 故可以与之死， 可以与之生， 而不畏危。” 又提出： “ 主孰有道？” 如此看来， “ 令之以文” 是属于国君的职责。 他又指明： “ 将者， 智、 信、 仁、 勇、 严也。” 又提出： “ 法令孰行？” 、“ 赏罚孰明？” 如此看来， “ 令之以文， 齐之以武” 都是将帅的职责， 特别是 “ 齐勇若一” ， 当然与国君无关了。 孙武强调将帅的作用， 也许正在于此。 但作为一个领导者， 他所起的作用， 仅仅是引发被领导者的潜力， 潜力的基础还在于被领导者本身， 也就是被领导者的素质。 指出这一点， 就是要使领导者， 明白凡事都要依靠被领导者。

“ 齐勇若一” 是用人的最高境界。 孙武知道， 吴国人与越国人虽然互相仇视， 可是， 当他们同船渡河时， 如遇大风， 也能互相救援， 犹如左右手一样。 因此， 想用系住马匹、 埋起车轮的办法来稳定军队是靠不住的。 可惜的是孙武没有从“ 令之以文， 齐之以武” 中， 去找出妥当的办法， 而从置于“ 死地” 的外部条件中， 寻求他认为是靠得住的办法。 善于用兵的将帅， 提挈三军的确能像使用一个人那样的容易， 但他绝不是也绝不应 “ 聚三军之众， 投之于险” ； 甚至不惜用 “ 焚舟破釜” 的方式来驱使士卒， 即使从军事心理学的观点来看，这种使士卒 “ 齐勇若一” 的手段， 也是靠不住的。 当然， 这种所谓 “ 将军之事” ， 更不能用于现代企业的人事管理了。

人的因素

军事管理是以人为核心的管理， 在这一点上， 企业管理也同样是如此， 即使是核子战争的时代， 或机器人的时代， 这个核心也不会变更。 《孙子兵法》 所说的 “ 五事” ， 实际上也是军事管理的原则， 所谓 “ 令之以文， 齐之以武” ， 就是只有先从政治思想教育入手， 再以严格的法纪统一步调， 使士卒服从指挥， 形成必胜的意志。此外， 武孙指出， 要使士卒勇敢杀敌， 就应激起他们对敌的仇恨； 要想夺取敌方的资财， 就要奖赏士兵。 所以， 在作战中， 凡缴获战车十辆以上的， 就奖励首先夺得战车的人。这就说明孙武也懂得发挥和运用奖励办法， 来提高人们的工作绩效。《孙子兵法》 论述人的管理不多， 但始终把人的管理， 放在首要地位。 同样， 在企业管理中， 也必须提高人的思想认识， 辅之以法纪教育， 才能有效地克服人的消极因素， 充分发挥人的积极作用， 还应采取奖惩结合的办法， 激发人们的动力。《孙子兵法》 把军队中的人的管理分为“ 文” 、 “ 武” 两类，并把 “ 文” 、 “ 武” 结合运用。 从今天看来， 这样的分类与其相互关系也是合理的， 如果我们把 “ 文” 理解为 “ 软” ， 把“ 武” 理解为 “ 硬” 的话。

管理理论发展历史显示， 人的管理是从以 “ 武” 为主， 发展到以 “ 文” 为主的。当代企业文化理论， 虽然是８０ 年代初期逐渐酝酿并提出的， 但企业文化现象， 早已普遍存在， 只是人们还没有自觉地、 有意识地去认识和运用它。 这种理论为企业员工树立一套明确的价值观念和行为规范， 并利用它帮助企业进行有效的经营管理活动， 它使盛行多时的行为科学相形失势。 这种理论可以从《孙子兵法》 中找到它的历史踪迹， 孙武提出的以 “ 道” 为首的 “ 五事” ， 就是要以国君的价值观念强加于民众， 使上下一致， 并以 “ 法” 来约束民众的行为规范。 不过，由于历史的局限， 《孙子兵法》 虽然把 “ 道” 放在首位， 但“ 将军之事” 重 “ 武” 轻 “ 文” ， 即以硬性的方法制度， 来统一军队的步调。优良的企业文化， 是一套非正式的规则， 但它比正式规则更有效。 管理人的方法， 以通过非正式规则的约束、 文化性微妙地暗示、 集体精神的感受来取得效果。 企业文化具有综合性的内容， 其中企业的目标、 作风、 价值观、 传统习惯等， 都可以成为左右企业经营成败的重要因素。美国学者帕斯卡和阿索斯在《日本的管理艺术》 一书中，提出了 “ 企业的技巧” 、 “ 人员” 、 “ 最高目标” 、 “ 作风” 、 “ 结构” 、 “ 策略” 、 “ 制度” ， 这七个英文字以 “Ｓ” 为首的名词组成的 “ 七Ｓ” 管理模式， 并指出美国管理人员过分强调三个“ 硬性的Ｓ” ， 即策略 结构和制度， 而日本则能兼顾其余四个“ 软性的Ｓ” ， 由于美国企业界对四个 “ 软性的Ｓ” 认识不足，才逐渐在国际竞争中落后于日本。

《孙子兵法》 的作者孙武也是强调三个 “ 硬性的Ｓ” ， 他特别强调了策略， 以致采取了那种 “ 投之于险” 的邪道。 企业文化理论已从硬性的方法制度转变为软硬兼备的艺术技巧。企业文化理论的出现， 说明了如果从本质上注意生产效率和人际关系， 无疑将产生适合于本民族特色的优良管理哲学和管理思想， 它比制度、 经济、 政策、 法律规章、 税收体制重要。 企业的组织管理和人际关系的协调， 只有在合作、 信任、 友爱、 团结、 奋进等条件下才能顺利进行， 但这些条件只有经过长期的文化影响， 才可以达到。 在长时期里， 一个民族变得彼此习惯了， 并且最终信奉一组共同的价值观念和信念， 完成了文化一致性的过程， 形成了同质性的民族， 从而也就造成了企业文化。 然后， 把这种来源于民族的文化， 重新灌输到企业中的每一个成员身心中，用来统一个人的行为意志行动中四种动机冲突，达到企业目标。 企业文化理论， 对企业组织行为的研究， 已深入到社会文化这一更深的层次。企业文化， 是被企业全体人员普遍接受的一种价值观， 它要追求一种企业的整体优势、 卓越和良好的集体感受。 现在，管理者已经把激励理论和方法， 由分散地运用到单个对象、 研究如何激励个别员工， 过渡到树立企业的整体观念， 从而把个别员工， 团结成一个整体。

企业文化理论非常注意集体感受， 即关心社会团体中人们情绪状态的相同之处。 当良性的、肯定的情绪占上风时， 集体中的人与人之间的关系， 就纳入良性轨道中， 集体情绪和观念的和谐一致， 可以调节集体行动， 创造最佳气氛。 企业文化理论， 已从对企业内个体的研究， 转变为对企业内员工整体的研究。据说， 美国国际商用机器公司（ＩＢＭ ） ， 是建立公司文化的典范。 ＩＢＭ 是当代全球最庞大的公司之一， 在世界上１０５个城市设有分公司， 拥有２５ 万名员工， 业务范围很广， 使用尖端科技， 走在时代前端。 在ＩＢＭ 工作的员工， 在衣着、 思想、 行为各方面都是相同的。 他们具有同样的信念、 价值观、习惯及语言。 这样岂非把一个个的独立个体铲平， 使他们个性尽失， 变成了群缺乏主见的、 如孙武所说那般的羊群了吗？事实并非如此， ＩＢＭ 很看重独立和大胆的思考。 有三重基本信念渗透整个组织： 一是对顾客的服务， 二是忠诚和快乐的雇员， 三是不断追求卓越。 虽然ＩＢＭ 人员对工作十分重视， 但他们同时非常关怀和爱护本身的家庭和同事， 更愿意长时间艰苦工作。ＩＢＭ 内的工作气氛， 非常亲切及民主， 取消了按件计酬方式， 因为这与人性尊严有所不合， 退休金、 保健费及其他福利极具吸引力， 公司尽一切可能照顾员工， ＩＢＭ 完善的雇用制度， 使员工产生归属感和安全感， ＩＢＭ 希望见到每一位员工都是愉快的， 高薪是最基本的条件， 此外， 每个员工都有较佳的晋升机会。

ＩＢＭ 的推销人员， 有严格的商业道德规范， 必须以诚实、 坦率的方法去进行竞争， 推销人员是通过严格的训练培养出来的。 ＩＢＭ 推行了“ 开门制” ， 如果一个员工感到自己受到不公平的对待， 他可以投诉甚至越级投诉， 直到问题得到圆满解决为止。 公司也很留意员工的意见， 进行定期的意见调查， 聘请专业心理学专家主持调查和分析研究工作， 使员工的回响得以传达到公司的管理层。 ＩＢＭ 没有“ 监管者” 而只有 “ 助理” ， 这个职位的设立， 不是为了监管和控制员工， 而是为了指导和协助员工工作。 在具体的工作环境中， ＩＢＭ 采用了一套与众不同的方式， 它不相信有所谓绝对的工作标准存在， 只期望每个员工尽力而为， 这使员工保持了本身的尊严， 他们自然会尽忠职守， 工作时不敢怠慢。正是以上原因， ＩＢＭ 员工都全心全意地为公司工作， 并把自己与公司目标完全认同， 不分彼此。 他们就是ＩＢＭ ， ＩＢＭ 就是他们。ＩＢＭ 公司文化说明了什么呢？“ 文化” 就是广义的“ 令人以文” 的 “ 文” ， 即软性的方法， 渗透于广义的 “ 齐之以武”的 “ 武” ， 即硬性的方法， 把 “ 文” 与 “ 武” 密切地结合起来，这并不是新的创造， 而是旧的改造、 提高和充实， 在新的社会条件下的发展。

以号称倡导管理革命的美国人汤姆· 彼得斯为例， 在８０年代安装期， 举起了批判理性主义的旗帜， 批判了以泰勒为代表的科学管理学派， 和以韦伯为代表的行政指挥理论， 也批判了以梅奥为代表的人群关系学派， 在他１９８７ 年以前出版的三本畅销著作中， 认为美国优秀公司， 绝不比日本公司逊色， 美国优秀企业最显著的特征， 是独一无二的企业文化传统和价值准则， 尊重个人人格， 让员工自己掌握命运， 为员工的充分发挥创造条件， 员工由于共同的信念而热情工作。 他主张不断培训员工， 为员工创造学习机会， 他并提出十多种“ 处方” ， 主张以诚实正直、 相互信任为一切工作的基础。彼得斯虽说他没有自己的理论， 而是实地观察美国优秀企业经营管理实践的概括， 实际上是以企业文化理论为依据的， 将他在人事管理方面提出的处方， 对照ＩＢＭ 的公司文化两者颇有相似之处。从《孙子兵法》 作者孙武， 直到《塑造企业文化—— 企业杰出的动力》 作者迪尔和甘乃迪， 对管理学的难题—— 团体目标与个人目标的矛盾， 管理者与被管理者的矛盾， 团体中的约束与自由的矛盾等， 始终寻求着解决的途径。 “ 令人以文， 齐之以武” ， 说起来容易， 做起来却不能立竿见影， “ 企业文化” 说是由五大要素—— 企业环境、 价值观、 英雄人物、文化仪式和文化网络组成， 它具有五大功能—— 导向功能、 约束功能、 凝聚功能、 融合功能和辐射功能， 做起来却是要素难全， 功能难备。

君不见ＩＢＭ 最基本的条件是高薪吗？ 退休金、 福利金、 保健费不是极具有吸引力吗？ 但是有多少企业做得到的呢？孙武在军事管理方面的 “ 文” 与 “ 武” ， 日本、 美国在企业人事管理方面的 “ 软” 与 “ 硬” ， 都是可以行之有效的， 也都是会导致失败的， 关键在于根据自己的实际情况， 灵活机动地运用 “ 文武” 方法或 “ 软硬” 工夫。 企业领导者， 不要怕对自己的部属施用诡道， 因为你的诡道是使你的公司更进步的良方， 而这里所说的诡道， 是把 “ 文武” 、 “ 软硬” 巧妙结合之道， 而不是孙武的 “ 投之于险” 的邪道。

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